Waarom een medewerkersonderzoek belangrijk is in tijden van organisatieverandering
Onze ervaring leert dat veel organisaties het lastig vinden om te bepalen wat een medewerkersonderzoek nou oplevert en hoe je dat effectief uitvoert. Een onderzoeksinitiatief kan ontstaan omdat er grote veranderingen hebben plaatsgevonden of nog gaan plaatsvinden die impact hebben op het welbevinden van medewerkers. Denk aan reorganisaties, cultuurprogramma’s of de invoering van datagedreven werken.
In dergelijke situaties stelt de organisatie vaak een programmateam samen die de betreffende organisatieverandering gaat begeleiden. Zij hebben dan behoefte aan informatie over de voortgang. Bijvoorbeeld zicht op successen of juist zaken die de verandering in de weg staan. Het periodieke medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO), dat vaak vanuit een afdeling HR geïnitieerd wordt, biedt hen dan vaak onvoldoende handvatten. In dat geval wordt er vaak een thematisch en op maat gemaakt medewerkersbelevingsonderzoek uitgevoerd.
In dit blog bieden we je in 3 onderdelen inzicht in de theorie, de praktijk en de opvolging van medewerkersonderzoek in tijden van verandering. Daarnaast lees je meteen hoe Rijkswaterstaat dit aangepakt heeft.
1. Medewerkersonderzoek tijdens organisatieverandering. De theorie.
Naast het reguliere, vaak jaarlijkse, mederwerkertevredenheidsonderzoek zien wij vaak dat er extra aandacht uitgaat naar de beleving van medewerkers in tijden van verandering. Bijvoorbeeld bij veranderprogramma´s met een grote impact op medewerkers en hun manier van werken. Of cultuurtrajecten waarbij iets anders verwacht wordt in houding en gedrag van medewerkers bijvoorbeeld bij de introductie van nieuwe kernwaarden.
Om betrokkenheid van medewerkers bij een organisatieverandering te toetsen voordat deze een nieuwe fase ingaat is het van belang om inzicht te krijgen op twee assen:
Het meten van de bovenstroom. Het formele proces van organiseren, de stroom van activiteiten die we managen. Het management moet worden voorzien van (trend)inzichten en de voortgang in het realiseren van de veranderdoelstellingen vanuit de praktijk: wat is daarvan zichtbaar op de werkvloer? Dit om hen te voorzien van verantwoordingsinformatie en vooral om tijdig en onderbouwd bij te kunnen sturen.
Het meten van de onderstroom. De betekenis die mensen aan verandering geven, de ‘zachte’ kant met harde gevolgen. Hiermee krijg je inzicht of medewerkers zelf de verandering vormgeven, daartoe in staat zijn en daartoe in staat worden gesteld.
Medewerkergedrag voorspellen
Een praktisch model dat bij medewerkersonderzoek in een veranderende omgeving gehanteerd kan worden, is de theorie van Gepland Gedrag (Azjen). Dit model wordt gebruikt als kapstok om de veranderbereidheid van een medewerker te verklaren. In de theorie van Azjen wordt de intentie, en daarmee het gedrag, bepaalt door het willen veranderen, het moeten veranderen en het kunnen veranderen. Zo blijkt bijvoorbeeld dat als een medewerker de meerwaarde inziet van een verandering (het willen), hij sociale druk voelt om daadwerkelijk te veranderen (het moeten) én de kennis heeft om de gedragsverandering te realiseren (het kunnen), de veranderbereidheid logischerwijs eerder tot stand komt.
Voorbeeld: als een organisatie een nieuwe klantbenadering bedenkt, dan zullen medewerkers zich afvragen:
Wat levert dit gedrag op?
Wat vinden mijn collega's van dit gedrag?
En kan ik dit gedrag uitvoeren?
Hun overtuigingen op deze drie gebieden hebben een sterke invloed op hun intentie om het gedrag ook echt uit te voeren.
Door dit model te hanteren ben je in staat om inzichtelijk te maken welke interventies ingezet moeten worden om de veranderbereidheid van medewerkers te vergroten. Met behulp van de uitkomsten uit het medewerkersonderzoek wordt inzichtelijk gemaakt in welke mate er in de huidige situatie al sprake is van het gewenste gedrag. Dit is een goede indicator voor het slagen van de ingezette verandering en helpt om de slagingskans van de veranderopgave positief te beïnvloeden.
2. Zo voer je een medewerkersonderzoek in tijden van verandering uit in de praktijk.
In de inrichtingsfase van het onderzoek sta je stil bij de aanleiding en doelstellingen van de organisatieverandering en het veranderprogramma. Je kijkt naar het gewenste resultaat van de verandering en wat dat betekent in termen van gewenst gedrag van medewerkers en het teammanagement. Dit wordt vertaald naar stellingen. Hoe beter een stelling geformuleerd is in termen van doel, tijdstip en context van gedrag, hoe beter de voorspelling van het bijbehorende gedrag. Vanzelfsprekend dien je bij het formuleren van stellingen te letten op meer algemene onderzoekstechnische aspecten zoals: geen sturende vragen stellen, niet multi-interpretabel, geen dubbele ontkenningen en herkenbaarheid voor alle medewerkers.
Een medewerkersonderzoek wordt vaak uitgevoerd met behulp van een digitale vragenlijst. Dit is kostenefficiënt en levert een representatief beeld op. Vervolgens kan met behulp van focusgroep sessies ingezoomd worden op het gewenste gedrag en geïnventariseerd worden wat er volgens medewerkers nodig is - vanuit de organisatie en vanuit henzelf - om stappen voorwaarts te zetten richting de gewenste situatie. Ook kan in de sessie succesverhalen gedeeld worden.
3. Volg de resultaten van het medewerkersonderzoek op.
Een medewerkersonderzoek heeft pas effect als er daadwerkelijk iets met de resultaten wordt gedaan. Het is dan ook van belang om na afloop van het onderzoek de resultaten verder te verdiepen door met medewerkers in gesprek te gaan. Een digitale vragenlijst kent nu eenmaal zijn beperkingen voor wat betreft diepgang en detaillering. Bovendien is het belangrijk om de resultaten te begrijpen. Het gaat niet om de cijfers, maar om het verhaal achter de cijfers.
Een medewerkersonderzoek biedt op deze manier bruikbare resultaten op basis waarvan er concrete verbeteracties en oplossingen worden vastgesteld. Verbeteracties die gezamenlijk door teams en afdelingen tot stand zijn gekomen zijn bovendien concreet, herkenbaar en breed gedragen. Dit leidt in de praktijk tot succesvollere implementaties.
Het activatieproces ná het onderzoek kan je vervolgens faciliteren met de inzet van diverse tools zoals animaties, infographics en bijvoorbeeld een gespreksleidraad voor het teammanagement. In de praktijk wordt bijvoorbeeld met in de inzet van activatie- en borgingsessies gezorgd dat het onderwerp op de agenda blijft staan. De waan van de dag is de grootste vijand van een succesvol vervolgtraject.
Met dit blog heb je hopelijk inzicht gekregen in wat een medewerkersonderzoek in tijden van verandering oplevert en hoe je dat succesvol uitvoert in de praktijk.
Ben je benieuwd voor welke doeleinden je medewerkersonderzoek nog meer kunt inzetten? Hier komen we in een volgend blog bij je op terug.
Lees vooral ook deze case study van Rijkswaterstaat waarin je leest hoe een medewerkersonderzoek (en specifiek een belevingsmonitor) de organisatie in staat stelde om jaar op jaar de effecten van organisatieveranderingen op hun medewerkers te evalueren en vervolgens datagedreven actie op te ondernemen.
Meer weten over organisatieverandering en medewerkersbeleving?
Of wil je even sparren over de mogelijkheden binnen jouw organisatie?
Plan een afspraak in met onze expert Maarten.
