In 5 stappen naar een effectieve nulmeting informatiehuishouding
Informatie is één van de belangrijkste grondstoffen voor de werkprocessen van de overheid. Iedereen binnen de overheid verwerkt en produceert informatie. Het is vanzelfsprekend dat dit op een efficiënte en effectieve manier dient te gebeuren én dat deze informatie betrouwbaar is. Met deze informatie geeft de overheid namelijk haar relatie vorm met ketenpartners, bedrijven en burgers. Bovendien is het belangrijk dat overheidsinformatie beschikbaar is voor toekomstige generaties. Een goede informatiehuishouding is dan van groot belang.
Door digitalisering en de wijze waarop informatie gedeeld wordt in de verschillende vormen van samenwerking, is ook de complexiteit van informatiebeheer toegenomen. Daarnaast vraagt de samenleving om meer transparantie van de overheid over haar besluitvorming en de uitvoering van beleid. Iets dat we terugzien in ontwikkelingen als de Wet open overheid (Woo) en de toename aan Wob-verzoeken. Dit vraagt om meer aandacht voor het op orde krijgen, houden en verbeteren van de informatiehuishouding.
Dit artikel liever op je gemak lezen wanneer het je uitkomt?
Download dan het whitepaper “Goed voorbereid de Woo tegemoet”.
Informatiehuishouding
Het totaal aan regels, voorzieningen, activiteiten en processen gericht op de informatiestromen en op het beheer van informatie. De informatiehuishouding ondersteunt de primaire processen van overheidsorganisaties en waarborgt democratische, juridische en historische waarden. Om dat tweeledige doel van ondersteunen en waarborgen te bereiken moet een informatiehuishouding zo worden ingericht dat (digitale) informatie die nodig is om het handelen van overheidsorganisaties te kunnen reconstrueren van meet af aan, maar ook na verloop van tijd duurzaam toegankelijk is en blijft.
Dit geldt vanaf het moment van creatie tot het moment dat de informatie niet meer nodig is, ook niet als cultureel erfgoed. (Bron: Open op Orde. Generiek actieplan informatiehuishouding Rijksoverheid).
Helaas herkennen veel overheidsinstellingen zich in onderstaande praktijksituaties en de nadelige effecten daarvan in het werk.
+ Praktijksituatie
We meten niet wat we nu doen en daardoor is er geen objectief beeld van de informatiehuishouding.
- Consequentie
Er is een gebrek aan sturingsmogelijkheden.
+ Praktijksituatie
We hebben digitale ambitie plannen waar we nu niet aan kunnen voldoen.
- Consequentie
We voldoen niet aan de wettelijke eisen en opereren onvoldoende transparant richting inwoners, ondernemers en andere stakeholders.
+ Praktijksituatie
Er is onvoldoende bewustzijn onder medewerkers voor een juiste omgang met digitale informatie.
- Consequenties
We kunnen ons handelen voor, tijdens en na afloop van het maken van beleid en wetgeving niet onderbouwd verantwoorden.
+ Praktijksituatie
We hebben geen goed antwoord op vragen die ons gesteld worden.
- Consequenties
Er worden fouten gemaakt in de besluitvorming.
+ Praktijksituatie
De kennis en informatie is nu niet voor de lange termijn toegankelijk.
- Consequenties
De risico’s worden onacceptabel groot.
+ Praktijksituatie
We verspillen veel tijd aan het zoeken naar informatie, waardoor de productiviteit enorm daalt.
- Consequenties
Het belemmert de dagelijkse bedrijfsvoering, omdat er geen sprake is van juiste en toegankelijke informatie.
Wist je dat medewerkers gemiddeld 40 minuten per dag zoeken naar informatie?
Hoe achterhaal je waar jouw organisatie staat met betrekking tot de informatiehuishouding? Hoe is de omgang met digitale informatie? En is de organisatie voorbereid op de komst van de Wet open overheid? Om antwoord te krijgen op deze vragen is een nulmeting, uitgevoerd onder medewerkers, een goede methode. Dit onderzoek draagt bij aan het creëren van bewustwording voor het op orde brengen van de informatiehuishouding en geeft inzicht in:
Het kennisniveau van medewerkers ten aanzien van het opslaan, verstrekken en beheren van gegevens;
De mate waarin er afspraken zijn en nagekomen worden over het opslaan, delen en archiveren van informatie;
De grootste belemmeringen bij het gebruik en zoeken van informatie zodat gerichte verbeterpunten opgesteld kunnen worden;
Verschillen tussen afdelingen of teams zodat het makkelijker wordt om onderbouwde beslissingen te nemen en gericht te verbeteren;
De mate waarin de informatiehuishouding geborgd is. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het toezicht op de omgang met overheidsinformatie, de feedback hierover en het voorbeeldgedrag van leidinggevenden.
Nulmeting
Een nulmeting is een inventarisatie van de huidige situatie waarbij de resultaten worden meegenomen als uitgangspunt voor verder onderzoek. De nulmeting is meestal de eerste stap in het verbeter- en veranderproces en brengt de huidige situatie in kaart. Als er geen gegevens zijn over de huidige situatie is het moeilijk om te zien of doorgevoerde veranderingen en verbeteringen daadwerkelijk resultaat hebben gehad. Er is immers geen vergelijkingsmateriaal van de beginsituatie. Een nulmeting zorgt er dus voor dat er wel gegevens van de beginsituatie zijn, zodat er na het doorvoeren van verbeteringen/veranderingen een vergelijking gemaakt kan worden. (Bron: www.ensie.nl).
In dit blog bespreken we de 5 stappen om te komen tot een effectieve nulmeting die snel de inzichten biedt die nodig zijn om de informatiehuishouding in jouw organisatie op orde te brengen en voor te bereiden op de Wet open overheid.
1. Voorbereiding
De beste manier om een onderzoekstraject te starten is met een intakegesprek met de (interne) opdrachtgever en eventueel het uitvoeren van deskresearch om de context scherp te krijgen. In het gesprek sta je stil bij het beoogde resultaat en de succes- en faalfactoren van het project. Bijvoorbeeld de mogelijke weerstand ten aanzien van het onderzoeksinitiatief. Ook kan er sprake zijn van koppelvlakken met andere programma’s of projecten. In de intake wordt de stakeholderstrategie bepaalt en vastgesteld wie de belanghebbenden zijn, wat de rol- en taakverdeling is en welke resources de opdrachtgever moet alloceren voor een succesvolle nulmeting.
Kick-off
Het is van belang om bij initiatieven die de gehele organisatie raken draagvlak te creëren voor het initiatief. Een eerste stap is dan ook om in een digitale of face-to-face kick-off workshop de belangrijkste stakeholders te betrekken. Dit kunnen informatieprofessionals zijn zoals een privacy coördinator, archivaris, recordmanager of informatiemanager, en vaak zijn ook de programmamanager, een HR-adviseur en een communicatieadviseur betrokken. Zij vormen samen het projectteam, brengen hun kennis in en zijn spreekbuis vanuit bepaalde afdelingen of specialismen. De workshop is interactief en bedoeld om naast kennisinbreng ook draagvlak te creëren. Je wilt tenslotte dat men na het onderzoek met de resultaten aan de slag gaat.
Het doel van de kick-off is om de informatiebehoefte op te halen op basis waarvan de onderzoeksvragen geformuleerd kunnen worden. Vragen die in een dergelijke sessie aan bod kunnen komen zijn:
Welke hypothesen willen jullie getoetst zien met het onderzoek?
Welke besluiten moeten we kunnen nemen op basis van de uitkomsten van het onderzoek?
Wat is jullie huidige beeld van de informatiehuishouding?
Wat zien jullie als de gewenste situatie?
Als het duidelijk is welke vragen het onderzoek moet kunnen beantwoorden kan er een vragenlijst worden opgesteld.
De projectteamleden kunnen een bijdrage leveren bij het vaststellen van de te bevragen doelgroep. Welke subgroepen zouden er binnen de doelgroep onderscheiden moeten worden? En op basis van welke kenmerken? Dit zijn bijvoorbeeld groepen waar je verschillen verwacht of dit kan gebaseerd zijn op hoe je achteraf met de resultaten aan de slag wil gaan. Denk hierbij aan opsplitsingen naar directies, afdelingen of teams. Of inzicht in het verschil in perceptie tussen leidinggevenden en medewerkers.
Tip!
Onderzoek in de praktijk laat zien dat op team- en afdelingsniveau de resultaten enorm verschillen. Door op dit niveau achteraf de resultaten te presenteren herkennen teams zich beter in de resultaten. Het spreekt voor zich dat het gesprek over het ‘waarom’ en de gewenste situatie dan beter tot zijn recht komt. Naast dit voordeel levert het ook een mooi vertrekpunt op voor het leren van elkaars ervaringen.
Tot slot is het aan te raden om tijdens de kick-off stil te staan bij de vervolgstappen na het onderzoek. Hoe ga je verder als de resultaten er liggen en hoe geef je de continue verbetercyclus vorm (Plan-Do-Check-Act)?
Communicatie
Een nulmeting met impact vraagt om een heldere communicatiestrategie. In de inrichtingsfase is een belangrijke rol weggelegd voor de communicatie voor, tijdens en na het onderzoek. Een goed communicatieplan heeft een groot effect op de respons van het onderzoek.
Vooraankondiging
Het is wenselijk om inzicht te verkrijgen in bestaande communicatiekanalen en overlegvormen binnen de organisatie, die ingezet kunnen worden voor de communicatie over het onderzoek. Voorafgaand aan het onderzoek is het van belang een bredere schil betrokkenen te informeren zoals het teammanagement, de OR, de directie, het programmateam en uiteraard de medewerkers/gebruikers. Veel voorkomende middelen die hiervoor ingezet worden zijn digitale flyers, video’s, een aankondiging per e-mail of een bericht op het intranet.
Uitnodiging tot deelname
In een wervende uitnodiging maak je duidelijk wat het doel is van het onderzoek, wat het oplevert voor degene die meedoet, voor wie de vragenlijst is bedoeld, wat het de respondent oplevert wanneer ze meedoen, hoelang het duurt om de vragenlijst in te vullen en of deelname aan de enquête anoniem is. Ook benoem je wie de contactpersoon is voor het onderzoek en verwijs je naar de privacy statement waarin staat hoe er met persoonsgegevens wordt omgegaan.
Herinnering
Het is raadzaam om tenminste één herinnering te versturen. Hierin laat je naast de onderdelen in de uitnodiging ook terugkomen hoeveel procent respons al behaald is. Hiermee zet je het beïnvloedingsprincipe sociale bewijskracht in. Je bent geneigd iets te doen als blijkt dat veel anderen je voorgingen.
Vragenlijst
Cruciaal voor een valide en betrouwbaar onderzoek is een goede vragenlijst. We nemen je graag mee in de belangrijkste aandachtspunten. Het is van belang om de (kern)begrippen uit de onderzoeksvraag te vertalen naar meetbare termen (operationaliseren). In de regel hanteer je hierbij de levenscyclus van informatie of de indeling naar processen, techniek, mensen en middelen. Gebruik bovendien een beperkte hoeveelheid open vragen. Open vragen zijn bedoeld als toelichting op gesloten vragen. Open vragen die op zichzelf staan zijn in de regel qua beantwoording onvolledig. Er is namelijk geen mogelijkheid om door te vragen.
Onduidelijke vragen = onduidelijke resultaten
De meest voorkomende valkuilen bij het opstellen van duidelijke vragen zijn:
Dubbele ontkenning: bij dit typen vragen ontstaat vaak verwarring, omdat er zowel een ontkenning staat in de vraag als in het antwoord. Bijvoorbeeld: het is niet duidelijk waar je binnen de organisatie terecht kan voor expertise over de omgang met (digitale) informatie (helemaal mee oneens | mee oneens | neutraal | mee eens | helemaal mee eens);
Gebruik van algemene termen: algemene termen worden verschillend opgevat door medewerkers (multi-interpretabel). Maak scherp wat je precies wil weten en gebruik woorden die zo concreet zijn dat er geen ruimte overblijft voor eigen duiding. Vermijdt ook spreekwoorden of uitdrukkingen, want de betekenis is niet bij iedereen bekend;
Gebruik van meervoudige vragen: deze vragen bestaan uit twee delen terwijl de respondent maar één antwoord kan geven (ook wel double-barreled genoemd). Een voorbeeld van een dergelijke stelling is: binnen mijn team werken we volgens de gemaakte afspraken over de omgang met (digitale) informatie en dit is een vast agendapunt op het werkoverleg;
Vragen sluiten niet aan bij het beoordelingsniveau van de respondent (relevantie voor de doelgroep);
Niet concreet, specifiek en precies. Bijvoorbeeld: deelt u veel informatie met externen?;
Gebruik van teveel vaktermen en moeilijke woorden. Kies woorden die iedere medewerker begrijpt.
Sturende vragen of antwoordmogelijkheden
Bij een sturende vraag worden respondenten beïnvloed door de manier waarop de vraag gesteld wordt. Ook de antwoordcategorieën kunnen hierop van invloed zijn. Dit ondervang je door vragen en antwoorden zo neutraal mogelijk te formuleren, maar ook door volledig te zijn in bijvoorbeeld de antwoordmogelijkheden.
Vraagvolgorde
Van algemeen naar specifiek; start eerst met algemene vragen en toon vervolgens specifieke vragen. Zet vragen die over hetzelfde onderwerp gaan bij elkaar zodat het logisch is voor de respondent. Wanneer de volgorde van de enquêtevragen niet relevant is, dan is het wenselijk om vragen of vraagblokken te randomiseren. Dit betekent dat deze willekeurig worden aangeboden door de enquête software. Denk bijvoorbeeld aan de inventarisatie van belemmeringen bij het zoeken naar informatie of het inventariseren van redenen waarom de informatiehuishouding op orde is. Als deze belemmeringen of redenen in een vaste volgorde worden getoond, dan is de kans groter dat de belemmering of reden die bovenaan staat vaker gekozen wordt. Door deze belemmeringen of redenen in willekeurige volgorde te tonen voorkom je dat.
Gebruik van schalen
Het is aan te raden om gebruik te maken van 5-punts of 7-punts likertschalen. Hiermee maak je het mogelijk om bepaalde begrippen die lastig kwantificeerbaar zijn, toch meetbaar te maken.
Stellingen
Beperk het aantal stellingen om respondentenmoeheid te voorkomen. Kies ook altijd voor één richting: positief of negatief. Positief of negatief door elkaar gebruiken kan verwarring veroorzaken bij de respondent (en ook bij de lezer van de resultaten). Daarnaast is het van groot belang om expliciet de ‘weet niet’ optie aan te bieden als er een vermoeden is dat veel respondenten geen mening zullen hebben over een bepaald onderwerp.
Lengte vragenlijst
Ken je dat? Van die vragenlijsten waar geen einde aan komt? Waarover in de uitnodiging staat dat het je maximaal 10 minuten kost, maar je al 20 minuten aan het ploeteren bent? Er zijn helaas geen standaardregels voor de lengte van enquêtes. De ideale lengte hangt af van de complexiteit van het onderzoeksonderwerp. Neem enkel vragen op in je vragenlijst die antwoord geven op je onderzoeksvragen. Langere vragenlijsten hebben doorgaans een negatieve impact op de respons. En in de regel kan je stellen dat respons cruciaal is voor de waarde van de nulmeting. Het streven moet dan ook zijn om de vragenlijst zo kort en relevant mogelijk te houden voor de ontvanger.
Testen, testen, testen
Nadat de vragenlijst geprogrammeerd is in de survey tool zal deze getest moeten worden door de deelnemers aan de kick-off, maar ook door enkele medewerkers vanuit verschillende rollen/functies. Zij ontvangen de uitnodiging en worden verzocht de vragenlijst in te vullen. In deze pilot kan men aangeven of:
De uitnodigingstekst en het onderzoeksdoel duidelijk is;
De vragen, gebruikte termen en antwoordmogelijkheden duidelijk zijn;
Ze op elke vraag antwoord konden geven;
Of ze, gelet op het doel van het onderzoek, het idee hebben dat er vragen ontbreken;
Ze de hoeveelheid vragen acceptabel vinden en wat de invulduur is.
Op basis van de pilot kunnen waar nodig aanpassingen doorgevoerd worden in de vragenlijst en uitnodigingstekst waarna het onderzoek van start kan. De kwaliteit van de vragenlijst heeft direct invloed op de kwaliteit en bruikbaarheid van de resultaten. Om deze reden is het dan ook van belang dat je hier veel aandacht aan besteedt.
2. Uitvoering
De uitvoering van het onderzoek bestaat vaak uit het versturen van enquêtes, het afnemen van diepte-interviews of het faciliteren van gebruikerspanels. Om een representatief beeld op te halen over de staat van de informatiehuishouding, start je vaak met een enquête onder alle medewerkers binnen de organisatie. Dit geeft je een uitgangspositie van waaruit verdere bijsturing mogelijk is. Je kiest hierbij vaak niet voor een steekproef, maar voor het betrekken van alle medewerkers. Enerzijds omdat het een subdoel van de nulmeting is om mensen bewust te maken van het belang van een goede informatiehuishouding. Anderzijds omdat je ook verschillen wilt kunnen duiden tussen teams, afdelingen en directies.
Tijdens de uitvoering is het van belang om de respons nauwgezet te volgen en waar mogelijk respons bevorderende acties uit te zetten. Hieronder volgen enkele acties die tijdens de looptijd van het onderzoek een positieve uitwerking hebben op de respons:
Maak inzichtelijk op welke afdelingen of teams de respons achterblijft en activeer het teammanagement. Zij kunnen op de werkvloer medewerkers enthousiasmeren om mee te doen aan het onderzoek;
Verstuur een extra herinnering;
Kies ervoor om een incentive te koppelen aan de deelname. Bijvoorbeeld: ‘win voor je hele team kaartjes voor de escape room informatiehuishouding’ of ‘pitch jouw idee tijdens een ontbijt met de CIO en maak kans op budget of ondersteuning om dit idee in de praktijk te brengen’;
Hanteer diverse kanalen en middelen om medewerkers te informeren over het onderzoek en hen te bewegen om mee te doen. Denk bijvoorbeeld aan awareness filmpjes van informatieprofessionals of een interview met een privacy coördinator waarin het belang van een goede informatiehuishouding aangestipt wordt.
Focusgroep sessie
Na afronding van het kwantitatieve onderzoek is het aan te bevelen om met medewerkers de resultaten te verdiepen. De doelgroep bestaat uit de medewerkers die een vragenlijst hebben ingevuld en daarin aangegeven hebben mee te willen werken aan een vervolg.
Tip!
Leg op voorhand de datum en het tijdstip van de sessie vast en communiceer dit al in de vragenlijst. Medewerkers kunnen zich daarin opgeven als geïnteresseerde en door direct een bevestiging te sturen kan de respondent de ruimte vast reserveren in de agenda. Ook kun je daarin informatie verstrekken over het vervolgproces. Er zijn beperkte plekken beschikbaar en die vul je in met de meest relevante deelnemers. De samenstelling baseer je op de uitkomsten van het kwantitatieve onderzoek en het doel van de sessie.
Kwantitatief onderzoek levert een hoop informatie op over welke zaken goed en slecht scoren in de ogen van de medewerker en welke verbeterrichtingen gewenst zijn vanuit het perspectief van de medewerker.
Door middel van een focusgroep sessie of gebruikerspanel kan op verbeterrichtingen uit het kwantitatieve onderzoek ingezoomd worden om te achterhalen welke behoefte de medewerker precies heeft, zodat in de juiste verbeteractie geïnvesteerd kan worden. Vaak zit de oplossing op het raakvlak van de interactie met de medewerker en is in het brainstormproces over concrete verbeteringen de input van de medewerker onmisbaar. In een aantal gevallen ligt een deel van de oplossing of een deel van de verantwoordelijkheid zelfs bij de medewerker.
Relevante vragen die eventueel aan bod kunnen komen in een sessie zijn bijvoorbeeld:
Welke afspraken over de omgang met informatie hanteren jullie binnen je team en voor welke onderwerpen/situaties is er binnen jouw team behoefte aan duidelijke kaders, regels en richtlijnen?
Hoe zou de organisatie jou (of je team) in de omgang met informatie in je werk kunnen helpen of ondersteunen?
Wat kunnen jij en jouw team zelf doen om de omgang met informatie te verbeteren?
Op welke manier vind jij dat er binnen de organisatie meer/betere sturing moet komen op de informatiehuishouding?
Na afronding van de sessie is inzicht verkregen in de achtergronden bij de uitkomsten uit de kwantitatieve nulmeting (Ist-situatie) en is een inventarisatie gedaan naar de gewenste situatie (Soll-situatie) volgens de verschillende directies/organisatieonderdelen.
De vorm van de sessie is afhankelijk van de onderwerpen en thematiek die uit het onderzoek komen en zijn bijvoorbeeld:
Een digitale inventarisatie en ordening van meningen, ideeën, visies via videobellen met behulp van een samenwerkingstool;
Een groepsdiscussie na duiding van de onderzoeksresultaten met gebruikmaking van brownpapers en een moderatiebord;
Een denktank met gebruikmaking van het collectief denkvermogen door in groepen bepaalde thema’s uit te werken, presenteren en plenair te bespreken.
3. Resultaten
In deze stap is het van belang om de data die is opgehaald uit het kwantitatieve onderzoek te vertalen naar informatie. Dat begint bij een grondige analyse van de data. Welke 4 analyses zijn tenminste relevant?
(Non)respons in verband met representativiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek.
Analyseer wat de hoogste en laagste scores zijn uit het onderzoek en op welke vragen vaak ‘neutraal’ of ‘weet niet’ gescoord wordt.
Toets of er significante verschillen zijn te ontdekken binnen de doelgroep. Dit geeft richting aan je verbeteracties.
Haal de rode draad uit de antwoorden op de open vragen. Toelichtingen kleuren de cijfers uit het onderzoek en bieden vaak concrete tips voor verbetering.
Rapporteren
Kies voor het rapporteren van de resultaten uit de analyse voor een vorm die het beste past bij jouw organisatie en de personen die met de resultaten aan de slag gaan. Bijvoorbeeld door het delen van de uitkomsten op afdelings- of teamniveau via een online te benaderen dashboard of door een managementrapport te schrijven met highlights en aanbevelingen.
De wijze of volgorde waarop je na het onderzoek de resultaten rapporteert hoeft uiteraard niet hetzelfde te zijn als in de vragenlijst. Schrijf wel piramidaal. Eerst de belangrijkste conclusies en daarna pas de details en onderbouwing.
Let op dat je hier ook doet wat je in het kader van de AVG met de respondent gecommuniceerd en afgesproken hebt. Wanneer het onderzoek anoniem afgenomen wordt, zorg dan ook dat de respondent niet herleid kan worden uit de resultaten. Er wordt vaak gekozen voor anoniem onderzoek om sociaal wenselijke antwoorden te vermijden en de betrouwbaarheid van de resultaten te verhogen.
Tip!
Organiseer je een focusgroep sessie? Voer dan eerst de analyse van het kwantitatieve onderzoek uit, stel het (concept)rapport op en bespreek de resultaten met het projectteam. Zo voorkom je dat de sessie inzichten oplevert die je eigenlijk al had kunnen weten! Ook hiervoor geldt dat het, in het kader van draagvlak, van belang is om het projectteam te betrekken bij de opzet van de sessie.
Presenteren
Presenteer vervolgens de resultaten aan het projectteam, zodat iedereen enthousiast verder wil met het vervolgtraject. Hiermee bied je de gelegenheid om met elkaar over de resultaten te discussiëren en deze met elkaar in de context te plaatsen. Deelnemers kunnen vragen stellen en verklaringen bedenken bij de waarnemingen. Sommige hypothesen kunnen ter plekke nader worden onderzocht en bevestigd of weerlegd worden uit de beschikbare data. Door het toevoegen van de uitkomsten uit de discussie in het eindrapport krijgen resultaten meer betekenis en waarde.
Tip!
Plan de presentatie niet als een apart agendapunt in een regulier overleg, maar plan hiervoor een aparte afspraak in. Als je de resultaten goed wilt behandelen, en dat wil je ook, dan heb je hier een uur tot anderhalf uur voor nodig.
Communiceren
Resultaten van het onderzoek worden vaak onvoldoende gedeeld en gebruikt in de organisatie. Met behulp van infographics ben je in staat om op een visueel aantrekkelijke manier de data te delen, het geaccepteerd krijgen van de resultaten en borging bij het management. Hierdoor zijn zij in staat om de juiste vervolgacties te starten en de afdelingsdoelen te realiseren. Infographics bieden de volgende 5 voordelen bij het delen van data en informatie:
Informatie wordt sneller verwerkt: hersenen verwerken informatie ondersteund door visuele middelen veel sneller dan wanneer de informatie alleen als tekst wordt aangeboden;
Hogere informatiedichtheid: door de informatie te structureren, samen te nemen en te visualiseren in grafieken, symbolen en metaforen, is het mogelijk om de boodschap compacter te vertellen dan met tekst;
Beelden zijn universeel: hierdoor zijn beelden snel te begrijpen voor mensen uit verschillende sociale achtergronden, van verschillende leeftijden en zelfs voor mensen die verschillende talen spreken;
Snel tot de kern: je wordt gedwongen om bij het opstellen van de infographic extra goed te kijken naar de kern van de boodschap. Deze moet enkel de resultaten bevatten die ertoe doen en antwoord geven op de eerder geformuleerde onderzoeksvragen;
Ze zijn inspirerend: een infographic bevat vaak herkenbare beelden en visuele metaforen die mensen kunnen inspireren en daardoor ook te motiveren om niet alleen de kennis tot zich te nemen, maar ook om actie te ondernemen.
In een infographic per team heb je de mogelijkheid om de resultaten op teamniveau terug te geven, zodat het teammanagement de resultaten kan bespreken met de medewerkers. Ook is het mogelijk om een vergelijking op te nemen tussen een team en de cijfers van de gehele bovenliggende afdeling. Daarmee kunnen ze hun eigen resultaten benchmarken en in perspectief plaatsen.
Naast team infographics kan ervoor gekozen worden om een infographic te delen met de resultaten op organisatieniveau met daarin de vervolgstappen. Bijvoorbeeld de projecten die binnenkort geïnitieerd gaan worden op basis van de uitkomsten. Ook de inzet van animatievideo’s is een effectieve manier om de resultaten en de eventuele vervolgstappen intern te communiceren. Infographics en animaties versterken elkaar hierin.
4. Verbeterplan
Hier start het implementatietraject en ga je aan de slag met de opgehaalde inzichten. Het moet geen impuls zijn, maar een constante focus op het op orde houden van de informatiehuishouding. Stel hiervoor een actieplan op met concrete acties voor de korte-, middellange-, en lange termijn. Met haalbare tijdslijnen en actiehouders. Maar hoe doe je dat?
Dit is te realiseren met een activatiesessie gericht op borging in de praktijk. Onderdeel daarvan is een spiegelonderzoek. De projectteamleden krijgen dezelfde vragenlijst voorgelegd als de doelgroep van de nulmeting en moeten aangeven hoe zij denken dat respondenten het invullen. Het spiegelonderzoek biedt inzicht in de verschillen tussen de leden van het projectteam en de verschillen in perceptie tussen het projectteam en respondenten. Dit voedt de onderlinge discussie en geeft het projectteam de juiste energie om actie te ondernemen en resultaat te boeken. Hiermee kom je met elkaar tot concrete actiepunten en zorg je voor eigenaarschap.
Deze vragen zou je kunnen stellen in een activatiesessie om mensen in beweging te krijgen:
Wat zijn voor jullie de belangrijkste resultaten. Bijvoorbeeld zaken die in positieve of negatieve zin erg opvallen?
Welke acties kunnen volgens jullie bijdragen aan het verbeteren van de informatiehuishouding?
Wat zijn de acties waarvan de realisatie binnen 3 maanden zeer waarschijnlijk is (quick wins)?
Welke acties zijn meer voor de (middel)lange termijn? Zet op volgorde van prioriteit en benoem per actie een actiehouder.
Hoe zorgen jullie ervoor dat dit een succes wordt?
5. Verbetertraject
Drie maanden na afronding van het onderzoek plan je een borgingsessie met het projectteam. Met deze sessie monitor je de voortgang van de opvolging van acties zodat resultaten worden behaald. Door regelmatig de status te bespreken zorg je dat het onderzoek op de agenda blijft staan. De waan van de dag is namelijk de grootste vijand van een succesvol vervolgtraject.
Na actualisatie van het eerdere onderzoek wordt vaak de impact van ondernomen acties getoetst in een effectmeting. Hiermee wordt een waardevolle interne benchmark gecreëerd. Daarnaast kan het helpen om met andere vergelijkbare organisaties in contact te komen om van elkaar te leren (benchlearning). Dit hoeft niet altijd door het vergelijken van cijfers, maar kan ook plaatsvinden met als doel om een kijkje te krijgen in elkaars keuken en kennis met elkaar uit te wisselen.
Ben jij op zoek naar:
Inzicht in de mate waarin er afspraken zijn en nagekomen worden?
Inzicht in de grootste belemmeringen bij het gebruik en zoeken van informatie en gerichte verbeterpunten om deze tegen te gaan?
Een beeld van de mate waarin de informatiehuishouding geborgd is?
Inzicht op afdelings- of teamniveau zodat het makkelijker wordt om onderbouwde beslissingen te nemen en gericht te verbeteren?
Bewustwording over het belang van het op orde brengen en houden van de informatiehuishouding en draagvlak voor de uitvoering van verbeteracties?